Gdy oceniamy centrum kontaktowe, głównie interesują nas wskaźniki dostępności %LCR, ASA, %SL, które charakteryzują, jak szybko abonenci otrzymują odpowiedź od operatora, wskaźniki efektywności sprzedaży i wskaźniki jakości (CEA, FCR/FLR). Czasami do tego dochodzą wskaźniki zadowolenia klientów CSI lub para CSAT/CDSAT, ale w praktyce AKC rzadko je mierzy – klienci oszczędzają. Co więcej, zawsze ważna jest ekonomia: Occupancy (współczynnik wykorzystania operatorów), CSS UTZ (wskaźnik wykorzystania personelu), Koszt/Przychód na kontakt. Wszystko inne, w zasadzie, jest wtórne i służy do wyjaśnienia, dlaczego wartości wymienione powyżej są takie, jakie są. Co więc podlega pomiarowi, ale pozostaje poza obrazem?
Generalnie, to całkiem zabawne. Branżowy standard COPC, na którym polegam w tym artykule, zapewnia jakość zarządzania, ale nie jakość wyniku. Z kolei nie ma tam żadnego (dosłownie żadnego) wskaźnika, który odzwierciedlałby jakość samego zarządzania. Wszystkie KPI dotyczą tylko jednego lub drugiego rodzaju wyniku. Spróbuję wyjaśnić na przykładzie. Załóżmy, że przekazałeś projekt telemarketingu wychodzącego na outsourcing (może być również przychodzący, może być dowolny, ilustruję zasadę). ACC dostarcza raport o aktualnym stanie rzeczy i dołącza dane historyczne od początku projektu. Wygląda na to, że wszystko jest w porządku, w granicach tolerancji. Wszyscy są zadowoleni. Operatorzy obracają się na krzesłach, pieniądze są mieszane.
Właściwie nie jest tam wszystko dobrze. Przynajmniej niebawem to się stanie. Ponieważ jeśli zmierzymy czas od momentu, gdy operatorzy są dopuszczeni do samodzielnej pracy, do momentu ich pełnego osiągnięcia planowanych wskaźników, ten czas wzrósł dwukrotnie. Efekt nie jest odczuwalny tylko dlatego, że jest mało nowicjuszy, a ci, którzy już się mniej więcej oswoili, nadal „nabierają obrotów”. Trener, który wykładał podstawowe umiejętności sprzedaży, został zwolniony, nowy jest gorszy, mniej biegły, sam nie jest zbyt biegły. Należy natychmiast interweniować w tym procesie, ale nikt nie widzi potrzeby, na Titanicu orkiestra nadal gra. Oczywisty wniosek: do oceny centrum kontaktowego (jakości zarządzania) konieczne jest śledzenie dynamiki terminów osiągania celów KPI w dowolnym kierunku pracy. Jak tylko zaczęła się nieznacznie kołysać w dół, to już jest alarm powietrzny.
Kolejna historia, dokładnie to samo, tylko z profilu, w statyce. Jest dział sprzedaży złożony z 10 osób, plan jest systematycznie realizowany, kierownictwo jest zadowolone. Różnica w efektywności pomiędzy najgorszym i najlepszym sprzedawcą wynosi 2,5 razy, co oznacza, że mniejszość haruje “za siebie i za tamtego”, a realizacja planu zależy od trzech pracowników-“gwiazd”. Problem jest oczywisty, przede wszystkim, można zarabiać więcej, jeśli jest to potrzebne (czasami nie jest to potrzebne, na przykład, kiedy produkcja nie nadąża za dostarczeniem tego, co jest sprzedawane), ale konieczne jest zapewnienie dodatkowej zamienniczości sprzedażowych. A statystyka sprzedaży tego nie pokazuje, chyba że patrzysz na każdego pracownika osobno. Wniosek, konieczne jest śledzenie dyspersji (rozrzutu) wartości wskaźników wewnątrz interesujących obiektów, na przykład grup operatorów. Bez tego w ogóle nie będzie wiadomo, co się dzieje “w kuchni” outsourcingu. Zresztą dobry menedżer projektu powinien z jego strony monitorować terminowość realizacji celów i dyspersję na własną inicjatywę. Doświadczenie pokazuje, że u takiego PM-a operatorzy bardzo szybko przystępują do pracy nad projektem, choć ze względu na różnice w zajmowanych stanowiskach, prawie nie mają z nim bezpośredniego kontaktu.
Dodatkowe spojrzenie na ocenę centrum kontaktowego, co zmierzyć, może być związane z czasem. Załóżmy, że centrum kontaktowe obsługuje linię przychodzącą. Czy menedżer projektu rzeczywiście zna próg tolerancji klientów? Tolerancja to gotowość na czekanie na odpowiedź operatora, a próg tolerancji to czas, który upłynął od momentu rozpoczęcia oczekiwania, po którym abonenci zaczynają masowo odkładać słuchawki. Wskaźnik poziomu serwisowego niewiele mówi o sytuacji, mówi tylko o tym, że straconych rozmów stało się więcej, ponieważ czas oczekiwania wzrósł. Ale może również wzrosnąć z powodów wewnętrznych, na przykład, gdy któregoś z operatorów pokonał COVID-19 i nie mógł wyjść na linię, a zastępstwo nie udało się znaleźć. Czyli, zmiana %SL może nie być związana ze zmianą zachowania klientów w czasie, a za zachowaniem ważne jest obserwowanie. Co więcej, najczęściej cel w %SL jest ustanawiany nie tylko niewłaściwie, ale “na chybił trafił”. I oczywiście, okazuje się albo zaniżony, albo zawyżony, i dzieje się to dokładnie dlatego, że próg tolerancji klientów nie jest śledzony. Można to zresztą wykorzystać jako kryterium przy ocenianiu kwalifikacji menedżera projektu: “w jakim projekcie i jak badaliście tolerancję klientów?”. Z odpowiedzi zazwyczaj wiele można zrozumieć. Na wszelki wypadek, tolerancja ma synonim cierpliwość, różne źródła używają różnych określeń.
Podsumowując:
- Wskaźniki operacyjne CC nie pozwalają ocenić jakości zarządzania projektem. Generalnie nie są one wskaźnikami problemów. Aczkolwiek, żeby być precyzyjnym, istnieje specjalne narzędzie do tego – karty kontrolne Shewharta. Jeżeli jesteś zainteresowany, zapraszamy do rosyjskiego standardu GOST 50779.42-99.
- Aby ocenić jakość zarządzania, należy śledzić dynamikę osiągania celu w czasie. Rozproszenie wartości KPI w ramach interesującego obiektu, okresy czasu, w których zachowanie klienta gwałtownie się zmienia.
Dmitrij Galkin,
niezależny konsultant ds. tworzenia i zarządzania contact centers
