19.03.2021

Problemy z rozwojem call center w outsourcingu

Dlaczego call center nie rośnie, a rozwój spowalnia? Przyjrzyjmy się 4 problemom, które utrudniają rozwój call center na outsourcingu.

Problemy z rozwojem call center w outsourcingu

Rozwój call center

Pierwszy próg finansowej stabilności dla outsourcingowego centrum kontaktów jest osiągany, gdy jego pojemność wzrasta do 120-140 miejsc operatorskich (nawiasem mówiąc, ta sama wartość odpowiada progowi sterowania: dorosłeś do 120 miejsc – możesz otworzyć drugie miejsce). W tym momencie można powiedzieć, że „podwozie jest schowane, maszyna przechodzi na stabilne zyskiwanie wysokości”. Właściciele biznesu mogą trochę się zrelaksować i złapać oddech z godnym zaufania spokojem. Jednak zjawisko polega na tym, że wiele firm dosłownie tkwi na 80-90 (i to, nie całkowicie wypełnionych) i dalszy rozwój call center po prostu się zatrzymuje. Nie mogą pokonać tej bariery, a często nadal drżą z finansowych pęknięć. Może porozmawiamy o tym trochę?

Wielkość progu stabilności

Na początku, prawdopodobnie zastanawiałeś się, jak uzasadnione jest progowa liczba miejsc. Dlaczego 120-140 miejsc, a nie powiedzmy 200 lub 250? Odpowiedź jest prosta. Przy normalnym zarządzaniu standardem, marża brutto AKC wynosi około 25%. Przy przeciętnych cenach rynkowych na luty 2021 roku, jedno stanowisko operatora przynosi miesięcznie 85-90.000 rubli, co przy pełnej obsadzie KC przekłada się na przychód (pozwól, że pominiemy słowo “brutto”, aby nie ciągnąć go za sobą) około 2.500.000. Jeżeli odłożylibyśmy te pieniądze na przynajmniej jeden miesiąc do przodu w formie poduszki bezpieczeństwa, to w przypadku, gdy jeden z klientów nie zapłaci, te środki wystarczą, aby pokryć FTE średnio statystycznego projektu. Przy mniejszych dochodach, nie starczy pieniędzy na wypłatę dla operatorów w takiej sytuacji, ludzie rozejdą się, a biznes zostanie zamknięty. A zebrać ich z powrotem jest dość trudno. Mam nadzieję, że wyjaśniłem, co to jest stabilność.

Dlaczego call center nie rosną do tego poziomu

Teraz przyjrzyjmy się głównym powodom, dlaczego firmy nie osiągają tej wielkości. Pierwszy

Nazywamy to subkontraktem (mówimy subkontrakt – mamy na myśli zgubne skutki dla call center i na odwrót). Gdy małe call center zaczyna pozyskiwać subkontrakty, wpada w pułapkę – zysków jest prawie brak, a objętości nie wystarcza do wynagrodzenia operatorów w razie czego (patrz wyżej). Wszyscy outsourcingowcy, których autor spotkał (a w ciągu 18 lat pracy w call center i z call center jako konsultant widział ich niemało) i którzy utkali w sytuacji “zamarzniętej ciąży”, mieli udział miejsc zaangażowanych w subkontraktach o ponad 15-20%. Chociaż uważam, że nawet 5% to dużo. Jedynym rozsądnym (i lokalnym w czasie) zastosowaniem subkontraktu jest kiedy firma nagle traci klienta i trzeba utrzymać przeszkolony personel, dopóki nie znajdzie się nowy klient. W przeciwnym razie to przeciągane w czasie samobójstwo.

Na tym tle wyłania się drugi problem. Chcielibyśmy podjąć normalny projekt, ale nie możemy go otrzymać, raz konkurenci zaniżają ceny, raz nie spełniamy warunków konkursu, ciągle pojawiają się jakieś przeszkody. Czasami wygląda to zabawnie, czasami absurdalnie, czasami wywołuje oba te uczucia, jak szampon i odżywka w jednej butelce. Tzn., gdy firma X planuje pracować za 4,5 rubla na minutę na podstawie umowy podwykonawstwa, podczas gdy jej konkurent zaniża cenę dla normalnego klienta z 8,0 do 6,0 rubli, wydaje się, że dla zarządu firmy X jest to lepszy strategiczny wybór. Jeśli nie ma innej szansy, a konkretnie tego klienta naprawdę chcesz, zrób cenę do 5.0, nie ma co tracić, jeśli spalił się stodoła, to niech płonie i dom. Nie będzie gorzej. Dlaczego tego nie robią – naprawdę nie rozumiem.

Ale tak naprawdę, nikt nie daje im normalnych projektów z tego powodu. Kiedy wiele lat temu zetknąłem się z tym problemem, prawie złamałem sobie głowę, próbując ustalić powód, dla którego firma, w której pracowałem, ciągle wygrywała konkursy. Mieliśmy te same ceny co konkurenci, takie same sprzęty techniczne, lokalizacje w odległości kilometra od siebie. Ale statystycznie byliśmy dużo bardziej skuteczni, jak to się nam udało? Teraz już wiem. Kto częściej dostaje projekty, a kto częściej ich nie dostaje, ten box, okazuje się, można było otworzyć prościej niż proste.

Projekty nie są przyznawane tam, gdzie właściciel (lub, w najgorszym przypadku, dyrektor generalny) nie sprzedaje osobiście. Gdzie na telefonie i e-mailu

W firmach z chatem siedzą dziewczyny lub chłopcy. Miejsca, gdzie właściciel nie chce / nie może / nie umie sprzedawać. Nawiasem mówiąc, nie może nawet nauczyć tej dziewczyny, bo sam nie umie. Ale w takich firmach co druga podejmuje całkowicie szalone eksperymenty marketingowe, takie jak „wylejmy warunkowy milion na reklamę.

Facebooku, chociaż już mamy na wyciągnięcie ręki finansową przepaść. Szanowni właściciele, nikt oprócz was nie nauczy waszych ludzi sprzedawać. I nikt nie sprzeda lepiej niż wy, są oni tylko zatrudnieni, a jeśli coś pójdzie nie tak – odejdą, a wy zostaniecie z tym bałaganem. Sprzedawajcie sami, wierzcie mi, to dobra rada. We wszystkich zapadłych firmach właściciele robią wszystko, by uniknąć sprzedaży, a w rosnących – wręcz przeciwnie, biorą w nich udział.

Trzeci problem. Niewłaściwe rozdysponowanie pieniędzy. To wręcz wołanie o pomoc. Bywa, że firma ma pewne środki, ale są one rozdysponowane (już mówiłem o milionie i Facebooku) jakby według logiki maniaka, a nie biznesmana. Po co na przykład przy łącznej pojemności centrum kontaktowego na 80 (osiemdziesiąt) miejsc rozpraszać te miejsca na 5 platformach w różnych miastach, na 7 platformach. To tylko zwiększy udział kosztów zarządzania w i tak niewielkim budżecie, a kontrola się pogorszy. Właścicieli jest niewielu, a dyrektorów platform jest wielu. I co tam, na miejscu, wyprawiają, jest nieznane, mimo dostępności kamer i innych środków kontroli obiektywnej. A oni – wyprawiają. Po co? Niewłaściwe rozporządzenie pieniędzmi pożera resztę zysku jak boa zając.

Czwarty problem Może to jest najgorsze z tych wszystkich wymienionych, chociaż… wszystkie są złe. Mówię o istnieniu najważniejszego klienta, którego udział w dochodach (niekoniecznie zyskach) przekracza 10% (strefa pomarańczowa) czy, co gorsza, więcej niż 15% (strefa czerwona). “Otwierając firmę, mieliśmy znajomego dyrektora, zaprosiliśmy go do naszego centrum, zgodzili się, pracujemy 3 lata. Trzeci rok mamy 90 miejsc, trzeci rok oni są z nami i zero”. Twój obaw nie polega na tym, że stracić takiego kluczowego klienta jest bardzo łatwo, co może prowadzić do natychmiastowego zniszczenia biznesu. Problem polega na tym, że w takiej sytuacji wszyscy siedzą i mają nadzieję, że w oczekiwanym czasie na koncie spadnie oczekiwana suma. I wystarczy, aby zapłacić pensję i trochę zostanie. Ale nic nie zostanie, ponieważ pieniądze w firmie są źle rozdzielane.
 
Podsumowując, sekret jest prosty: sprzedawajcie osobiście, wtedy nie będziecie musieli cieszyć się z podwykonawstwa, sprzedawajcie osobiście, dopóki nie przekroczycie przynajmniej progu 120 miejsc i nie będziecie mieć ani jednego kluczowego klienta, a rozwój centrum obsługi klienta będzie kontynuowany.

Dimitrij Galkin, niezależny konsultant

Oceń wiadomości:

Przeczytaj także

photo
Poniedziałek berezen 25th, 2024 Kontrola jakości w call center: komentarze na kartach oceniających

Jak otworzyć własne centrum kontaktowe outsourcingowe i nie zbankrutować. Krok po kroku plan działania już na blogu Oki-Toki.

Więcej szczegółów
photo
Czwartek Lyuty 28th, 2019 Czym jest odpowiedź SIP? Część 2

Często spotykane odpowiedzi SIP w serwisie dla wewnętrznych i outsourcingowych contact center Oki-Toki oraz potencjalne przyczyny ich występowania.

Więcej szczegółów