NPS, CSAT/CDSAT i CES
Historia. W 2010 roku pojawiło się nowe, potężne narzędzie do oceny doświadczenia klienta – wskaźnik wysiłku klienta CES (Customer Effort Score). Został on wymyślony przez konsultantów z firmy CEB. Koncepcja polegała na tym, aby na podstawie odpowiedzi klienta na jedno jedynie pytanie ocenić prawdopodobieństwo powtarzalności zakupów. Piękno pomysłu polegało na tym, że pytanie powinno być jedno (wiadomo, że im więcej pytań, tym mniej klientów dochodzi do końca ankiety). CES okazał się nie tylko wskaźnikiem, ale też ze względu na swoją naturę umożliwiał przeprowadzenie ankiety wśród maksymalnej liczby klientów.
Z punktu widzenia ludzi z CEB, ani wskaźnik NPS, ani para CSAT/CDSAT, ani żadne modyfikacje CSI nie nadawały się na miano predyktora lojalności (to jest gotowości do kupowania lub polecania produktów firmy). Do tamtego czasu, w lipcu 2010 roku, w “Harvard Business Review” już ukazał się artykuł zatytułowany “Przestań zachwycać swoich klientów”, którego wnioski wskazywały, że korelacja między zadowoleniem a lojalnością jest niska.
Zresztą, przy uważnym rozważeniu to jest logicznie oczywiste, bo lojalność bywa różna. Na przykład, jeśli trzeba polecieć samolotem do Norilsku, a tam lata tylko jedna linia lotnicza, będziemy musieli zapłacić za bilet, nawet jeśli kosztuje tyle, ile do Nowego Jorku. Nie ma co robić: wymuszona lojalność wobec monopolisty.
Z cyfr przedstawionych w artykule wynikało, że 20% zadowolonych klientów planuje przestać robić zakupy, a 28% niezadowolonych wciąż zamierza kupować. To potwierdzało prawidłowość hipotezy, że wskaźniki zadowolenia (CSAT/CDSAT i CSI) nie pozwalają działom marketingu na trafne wnioski o przyszłym zachowaniu klientów.
NPS jako miara lojalności okazał się nieznacznie lepszy, ale z powodu wewnętrznej defektywności i wadliwości również nie pomagał dużo. Dlaczego NPS jest wadliwy? W internecie jest dość mocna krytyka tego wskaźnika, ale aby nie odbiegać od celu artykułu, wspomnę o dwóch głównych defektach:
- Przy tych samych wartościach NPS, rozkład detraktorów, neutralnych i promotorów może być różny, to znaczy, że dwie różne pod względem lojalności marki są oznaczane tym samym numerem.
- Wartość NPS bardzo zależy od tego, ile czasu upłynęło od kontaktu klienta z firmą, czyli od metodyki pomiaru.
Co wymyślili specjaliści z CEB? Pytanie do pomiaru CES było pierwotnie sformułowane następująco: “Ile wysiłku musiałeś włożyć, aby rozwiązać swój problem?” i zakładało jeden z pięciu możliwych odpowiedzi, gdzie 5 oznaczało “dużo wysiłku”, a 1 – “bardzo mało”.
Pomysł był dobry, a myśl poprawna, ale okazało się, że istnieją problemy. Po pierwsze, z tłumaczeniem. Na przykład, w oryginale były “How much” i “Request”, gdzie “how much” – semantycznie poprawne i pasuje do znaczenia zadania. Ale na przykład, w języku rosyjskim konstrukcja “Ile wysiłku potrzebowałeś, aby rozwiązać twój problem” brzmi dziwnie. Oczywiście, rosyjski nie był jedynym, w którym pojawiła się taka sama sytuacja.
Po drugie, okazało się, że skala od 1 do 5 jest różnie odbierana w różnych krajach. Gdzieś ludzie przyzwyczajili się, że 1 oznacza “świetnie” (symbolicznie odpowiada pierwszemu miejscu na podium), a w innych miejscach 1 rozumiano jako kij, czyli poniżej, niż niesatysfakcjonująco.
W międzyczasie pojawił się nieprzyjemny moment. Jeśli formułowanie zmieniło się na “do rozwiązania twojego problemu” zamiast “aby rozwiązać twój problem”, to jest, zamiast użycia czasownika, używano rzeczownika pochodzącego od czasownika, to mogło prowadzić do fałszywie dodatnich odpowiedzi, nawet jeśli problem w rzeczywistości nie był rozwiązany.
CES 2.0
Ludzie z CEB zmodyfikowali pytanie i otrzymali wskaźnik CES (customer effort score) 2.0, pozbawiony dotychczasowych niedoskonałości. Nowe pytanie brzmiało: „Czy zgadzasz się z tym, że firma umożliwiła Ci łatwe rozwiązanie problemu?”. Możliwych odpowiedzi było teraz siedem zamiast pięciu. Nawiasem mówiąc, siedmiopunktowe skale są lepsze niż pięcio- i dziesięciopunktowe: pięciopunktowa nie pozwala na „piątkę z minusem”, a w dziesięciopunktowej nie jest zbyt jasne, jak rozróżnić ‘osiem’ od ‘dziewięć’.
Co ciekawe, ani CES 2.0, ani jego poprzednik CES nie znalazły masowego zastosowania w obszarze obsługi klienta i zarządzania doświadczeniem klienta. Możliwe, że w promocję wskaźnika zostało zainwestowane zbyt mało albo był on zbyt skomplikowany dla kierownictwa firm. Istnieje szansa, że sama formułka pytania CES wywołuje odrzut, na przykład u dyrektora doświadczeń klienta: „jak to, firma nie oferuje rozwiązania problemu?” Dla niego oznacza to, że nie robi lub źle wykonuje swoją pracę.
Istotny fakt. Okazało się, że zmiana lojalności klientów jest nieliniowa. Po osiągnięciu oceny 5, każdy kolejny punkt do 7 zwiększa lojalność tylko o 2%, podczas gdy przed osiągnięciem oceny 5, wzrost może wynieść nawet 20%. Czyli 5 jest wartością progową, po której powinny nastąpić ekonomiczne uzasadnienie, czy zwiększyć alokację środków na rozwiązanie problemów klientów, czy pozostawić wszystko tak, jak jest. Istnieje prawdopodobieństwo, że przyrost CES 2.0, na przykład z 5 do 6, zużyje tak wiele zasobów, że okaże się to nieopłacalne.
Perspektywy. Z punktu widzenia autora, pomiar CES 2.0 nie powinien eliminować równoległego pomiaru NPS i wskaźników satysfakcji. Jeśli w konkretnych warunkach między wskaźnikami pojawią się lub, wręcz przeciwnie, znikną korelacje, będzie to dobry powód do zadania pytań działom analitycznym.
CES 3.0
W rezultacie użycia CES (customer effort score) 2.0, w formie, tak jak jest teraz, nie daje wystarczająco informacji, żeby zarządzać na podstawie niego. Przykład: załóżmy, że wartość spada (notabene, wskaźnik można mierzyć za pomocą IVR lub botów w czatach i messengerach), mamy 20 grup operatorów, dwie linie wsparcia, gamę produktów z 1.000 produktów. Patrzymy na spadek i musimy bardzo poważnie pokopać, żeby znaleźć przyczynę, którą, zresztą, może nie być jedna, a nakładać się na inną. Dlatego potrzebny jest wielowymiarowy CES 3.0, który byłby mierzony jednocześnie dla:
- Produktów lub grup produktów
- Treści pytań klientów
- Grupy operatorów
- Nadzorców grup operatorów (nawet te same osoby mogą pracować inaczej pod kierownictwem różnych nadzorców)
- Trwających działań marketingowych
Taka wielowymiarowość pozwoli szybko identyfikować problemy za pomocą nowego CES. Ale zarazem wymaga “inteligentnej” sygnalizacji całkiem nowego typu: zamiast paneli BI i wielu wskaźników na dashboardach, automatyka powinna dostarczać wnioski tekstowe: “Podczas akcji na produkt G 07.01.21 największe trudności klientów dotyczące pytania Q pojawiły się w grupie operatorów nr 3 pod kierownictwem nadzorcy S”.
U nas w Oki-Toki możesz stworzyć automatyczny scenariusz badania klientów za pomocą dowolnej metodyki, a uzyskane wyniki zapisać w wbudowanym CRM lub pobrać do AMOCRM, Bitrix24 lub Twojego CRM za pomocą integracji. Oprócz opisanej metryki możesz użyć automatycznej analizy mowy oraz ankiet oceny rozmów w celu wyszukania i eliminacji błędów operatorów, które również są dostępne w Oki-Toki.
