Call center może wyglądać na obłożone i odnoszące sukcesy. Dużo połączeń, agentów w pracy, raporty wypełnione. Ale duże obciążenie nie oznacza jeszcze, że projekt zarabia. Aby zrozumieć, gdzie tracone są pieniądze, liczy się unit economics. W artykule wyjaśnimy, czym to jest, jak wybrać unit i jak obliczyć jego koszt na prostych przykładach.
Czym jest unit i unit economics
Unit — to jednostka, według której liczy się ekonomię projektu. W contact center jest to jedno zgłoszenie, na przykład połączenie. A unit economics pokazuje, ile taki unit kosztuje i co przynosi: zysk czy stratę.
Dlaczego liczyć na podstawie jednej jednostki, a nie całego budżetu? Miesięczny budżet pokazuje tylko wynik końcowy. Projekt może być na plusie, nawet jeśli część zgłoszeń jest nierentowna: pokrywają je te dochodowe. Z kolei wyliczenie per unit pokazuje, co dzieje się wewnątrz. Jeśli unit jest na plusie, wzrost przynosi pieniądze. Jeśli na minusie, je zabiera.
Co brać za unit
Unit można wybrać na kilka sposobów, a od tego zależą wszystkie dalsze wzory. Główne opcje:
- kontakt (zgłoszenie): podstawowy i najczęstszy unit: jedna interakcja z klientem w dowolnym kanale (połączenie, czat);
- rozwiązane zgłoszenie: to samo, ale z uwzględnieniem, że jedno pytanie może wymagać 2-3 kontaktów (pierwszy kontakt ➝ oddzwanianie ➝ rozwiązanie);
- lead lub transakcja: gdy liczy się efekt, a nie sama rozmowa, typowe dla sprzedaży;
- agent: gdy trzeba policzyć ekonomię jednego stanowiska pracy;
- klient: jeśli liczy się w odniesieniu do LTV.
To, co wybrać, zależy od tego, za co AKC dostaje pieniądze: za obsługę zgłoszeń czy za wynik. Serwis liczy się po zgłoszeniach, sprzedaż — po leadach i transakcjach. Dane do obliczeń powinny opierać się na rzeczywistych wynikach z raportów systemu, w którym pracuje AKC.
Z czego składa się koszt własny
Częsty błąd to liczenie tylko wynagrodzeń agentów. W praktyce w koszt własny wchodzi więcej:
- Agenci: pensje, premie, podatki po stronie pracodawcy. Zwykle 60–70% wszystkich kosztów AKC;
- Kierownictwo: supervisorzy, team leaderzy, trenerzy. Ich wynagrodzenia także wchodzą do kosztu kontaktu;
- Rotacja: koszty rekrutacji i szkolenia każdego nowego pracownika plus jego niska efektywność na starcie. W AKC w ciągu roku odchodzi 60–80% osób;
- Technologie: licencje, telefonia, minuty połączeń, CRM, boty, analityka;
- Overhead (utrzymanie AKC): wynajem biura lub organizacja pracy zdalnej, internet, księgowość, administracja.
Te pięć pozycji kosztowych razem dają rzeczywisty koszt własny. Wystarczy je zsumować i podzielić przez wybrany unit. Oto cena jednego kontaktu. Dalej pokażemy to na liczbach.
Przykład 1. Service AKC: koszt kontaktu
Od razu umówmy się co do liczb. Nie pochodzą z konkretnego projektu i nie są uniwersalne. To przykład modelowy, oparty na danych rynkowych dla Europy Wschodniej (Ukraina i kraje sąsiednie), żeby pokazać samą zasadę obliczeń.
Jeśli pracujesz w innym kraju, końcowe kwoty najpewniej będą się różnić: na przykład w Europie Zachodniej koszt jednego przychodzącego zgłoszenia może być kilka razy wyższy. Logika pozostaje jednak taka sama: podstaw swoje koszty i wolumen zgłoszeń, a otrzymasz koszt kontaktu właśnie dla swojego centrum.
Liczymy koszt kontaktu
Weźmy mały AKC obsługujące support. Założenia są takie:
- 10 agentów × €600/mies. (z podatkami);
- supervisor €1 200/mies.;
- technologie €1 000/mies.;
- overhead €800/mies.;
- 20 000 zgłoszeń miesięcznie (rzeczywista liczba z raportów).
Wszystkie koszty razem = 9 000 € miesięcznie. Teraz trzeba policzyć koszt jednego kontaktu. Dzielimy łączną kwotę kosztów przez liczbę zgłoszeń: 9 000 / 20 000 = 0,45 €. To Cost per Contact. Podstawowa liczba, której większość AKC o sobie nie zna.
Po co jest koszt kontaktu
Zleceniodawca płaci stałą cenę za każdy obsłużony kontakt, powiedzmy 0,60 €. Koszt obsługi jednego kontaktu w AKC wynosi 0,45 €, więc z każdego zgłoszenia zostaje 0,15 € zysku. Jeśli obniżyć koszt własny choćby o kilka eurocentów, zysk wzrośnie bez zatrudniania nowych osób.
Ale nie wszystkie kontakty są takie same
Koszt kontaktu to podstawa obliczeń. Bez niego nie widać ekonomii. Ale liczy wszystkie połączenia po kolei, a część z nich to powtórki: problem nie został rozwiązany za pierwszym razem, klient dzwoni ponownie, a AKC płaci za to ponownie.
Ten udział pokazuje FCR: ile spraw zamyka się przy pierwszym kontakcie. Załóżmy FCR = 75%: z 4 spraw 3 rozwiązują się od razu, jedna przechodzi w powtórkę. Wtedy z 20 000 kontaktów faktycznie rozwiązanych spraw będzie 15 000, pozostałe 5 000 to powtórki. A koszty są te same — całe 9 000 €. Dzielimy koszty nie przez liczbę zgłoszeń, tylko przez rozwiązane sprawy: 9 000 / 15 000 = 0,60 € za rozwiązanie.
Jedno rozwiązanie kosztuje nie 0,45 €, lecz 0,60 €. Różnica 0,15 € to cena za powtórki. Dlatego obok kosztu kontaktu patrzy się na koszt rozwiązanej sprawy (Cost per Resolution).
Te wszystkie wyliczenia są potrzebne nie bez powodu. Koszt kontaktu pokazuje, ile kosztuje obsługa zgłoszenia, a koszt rozwiązania — ile z tego idzie na powtórki.
Support z dosprzedażą
Ten sam center można policzyć z innej strony. Jeśli agent rozwiązuje problem klienta i dodatkowo sprzedaje usługę powiązaną, AKC zyskuje jeszcze jedno źródło przychodu: dosprzedaż.
Załóżmy, że z 20 000 zgłoszeń miesięcznie 600 kończy się dosprzedażą. Za każdą taką sprzedaż zleceniodawca dopłaca AKC 5 €.
Dodatkowy przychód: 600 × 5 € = 3 000 € miesięcznie.
Te 3 000 € pokrywają część kosztów projektu. Dlatego koszt kontaktu spada: było 0,45 €, jest 0,30 €. Ci sami agenci, ten sam wolumen zgłoszeń, ale ekonomia projektu jest lepsza.
Wniosek z case’u: ta sama praca AKC jest wyceniana inaczej w zależności od tego, co liczymy:
- po kontakcie: 0,45 €;
- po rozwiązaniu: 0,60 €;
- z dosprzedażą: 0,30 €.
Te liczby nie przeczą sobie nawzajem, tylko się uzupełniają. Razem pokazują, gdzie AKC traci i gdzie może zarobić.
Przykład 2. Sprzedażowe AKC: zysk na zmianę
W sprzedaży zleceniodawca płaci AKC nie za obsłużony kontakt, ale za zamkniętą sprzedaż. Dlatego i unit jest tu inny: nie kontakt, lecz zmiana (dzień pracy) agenta. Założenia są takie:
- agent kosztuje AKC 30 € dziennie (te same €600/mies., co w pierwszym przykładzie, podzielone przez ok. 20 dni roboczych);
- w trakcie zmiany wykonuje 100 rozmów nastawionych na wynik;
- konwersja wynosi 5%, czyli 5 sprzedaży na 100 rozmów;
- za każdą sprzedaż zleceniodawca płaci AKC 6 €.
Liczymy: 5 sprzedaży × 6 € = 30 € przychodu, a agent kosztuje 30 €. Przychód dokładnie równa się kosztom. Agent przepracował zmianę, a zarobił zero.
Po co liczyć zmianę
Przychód składa się z trzech rzeczy: liczby połączeń, procentu konwersji i ceny sprzedaży. Po zakończeniu zmiany od razu widać, czy agent przyniósł zysk, czy stratę.
Co przesuwa zmianę na plus lub na minus
Wyższa konwersja. Agent zamyka nie 5, a 6 sprzedaży na 100, a konwersja rośnie do 6%. Przychód: 6 × 6 € = 36 €. Minus 30 € kosztów i zmiana na plusie (+6 € dziennie).
Niższa konwersja. W słabszy dzień ten sam agent zamyka 4 na 100. To oznacza 4% konwersji. Przychód: 4 × 6 € = 24 €. Minus 30 € i zmiana na minusie (−6 € dziennie). Nikogo nie zwolniono, po prostu połączenia szły gorzej.
Droższa sprzedaż. Sprzedaży nadal jest 5, ale częściej idzie droższa taryfa i średnia wypłata rośnie z 6 € do 8 €. Przychód: 5 × 8 € = 40 €. Już +10 € na zmianie, dzięki jakości transakcji, a nie liczbie.
Wniosek z case’u: ta sama zmiana może wyjść na zero, na plus albo na minus. Wszystko zależy od tego, jak idą połączenia. W sprzedażowym AKC nie ma sensu liczyć tylko kontaktów: liczy się wynik, a najlepiej widać go na poziomie zmiany. Jak wyprowadzić zmianę na plus, omówimy poniżej.
Sposoby na zwiększenie zysku bez zatrudniania
We wszystkich przykładach słabe miejsce nie tkwi w braku ludzi, lecz w tym, jak pracują: przestoje, powtórne połączenia, rutyna, której nie trzeba wykonywać ręcznie. Oto sposoby na zwiększenie zysku tym samym zespołem:
- Zmniejszyć przestoje agenta. Między rozmowami czas ucieka na wybieranie numerów, nieodebrane połączenia, przerwy i postprocessing. Dialer odciąża największą część tego procesu. Sam wybiera numery i odrzuca nieważne kontakty, więc w trakcie zmiany da się przeprowadzić wyraźnie więcej rozmów, a wraz z nimi osiągnąć większy zysk. Przerwy, postprocessing i jakość bazy poprawia się osobno: harmonogramem, scriptami i czyszczeniem kontaktów.
- Podnieść FCR. Trzeba dać agentowi wszystko, co potrzebne do rozwiązania sprawy za pierwszym razem: historię zgłoszeń, gotowe odpowiedzi i prawo do zamknięcia sprawy bez przekazywania do innego działu. Mniej ponownych połączeń oznacza mniej pracy, za którą AKC płaci, ale nie otrzymuje efektu.
- Podnieść konwersję. W sprzedaży o zysku zmiany decyduje właśnie konwersja: nawet niewielki wzrost wyprowadza agenta z zera na plus, bez ani jednego nowego pracownika. Podnosi się ją podpowiedziami, scriptami i analizą rozmów: widać, gdzie agent traci klienta, co zadziałało u najlepszych i czego uczyć pozostałych.
- Podnieść średni koszyk. Te same sprzedaże w trakcie zmiany przynoszą więcej, jeśli częściej wybierana jest droższa taryfa albo do sprzedaży dochodzi usługa dodatkowa. Przychód rośnie przy tym samym obciążeniu. Pomagają w tym scenariusze rozmowy, które podpowiadają agentowi, kiedy i co zaoferować.
- Dodać dosprzedaże (tam, gdzie to ma sens). Tam, gdzie serwis dotyczy produktu, który można rozszerzyć, agent przy okazji proponuje zakup dodatkowy. Nie działa wszędzie. W tech support albo usługach publicznych jest to zbędne. To dodatkowy przychód, który pokrywa część kosztów centrum, a support zaczyna częściowo sam na siebie zarabiać.
- Zautomatyzować proste sprawy. Standardowe pytania („gdzie jest zamówienie”, „jaki jest stan konta”) przenieść na IVR lub bota, żeby nie trafiały do żywego agenta. Dzięki temu z agentów schodzi wyraźna część zgłoszeń, a wraz z nią koszty obsługi. Ważne: botowi przekazuje się tylko proste sprawy, inaczej klient i tak przebije się do agenta, a zapłacone zostaną oba kontakty.
- Dać agentom script i podpowiedzi. Podpowiedź na ekranie: co odpowiedzieć, co zaproponować, jak odeprzeć obiekcję. Skraca to czas rozmowy (AHT), podnosi konwersję w sprzedaży i FCR w supportcie bez utraty jakości.
Wszystkie te sposoby mają jedną granicę: jakość obsługi. Oszczędność ma sens tak długo, jak klient pozostaje zadowolony. Jeśli w pogoni za liczbami spada poziom service’u, część klientów odchodzi, a straty przewyższają całą oszczędność. Dlatego wszelkie zmiany warto śledzić razem z lojalnością klientów.
Skąd brać dane? Raporty Oki-Toki
Jeśli AKC już pracuje na Oki-Toki, wyszukiwanie wskaźników sprowadza się do kilku raportów.
- Raport zbiorczy połączeń pokazuje łączną liczbę zgłoszeń za wybrany okres. Można go wyciągnąć zarówno dla całego call center, jak i w podziale: według typu połączenia, kolejki, dialera, agenta lub grupy. Taki poziom szczegółowości pozwala liczyć unit nie tylko dla całego centrum, ale też punktowo (dla konkretnego projektu lub zespołu).
- Raport FCR — udział zgłoszeń zamkniętych za pierwszym razem oraz zgłoszenia powtórne.
- Raport zbiorczy statusów użytkowników pokazuje, ile czasu agent faktycznie przebywał przy stanowisku. W raporcie można pobrać metryki dotyczące czasu spędzonego przez agenta w różnych statusach.
- Konwersję sprzedaży liczy się na dwa sposoby:
- na podstawie Dziennika ankiet, jeśli sprzedaż jest rejestrowana odpowiedzią w scriptcie agenta. Jeśli scriptów jest kilka, raporty można sprawdzić osobno dla każdego i zsumować wyniki.
-
- na podstawie Dziennika połączeń za pomocą hashtagów. Nadaje się do kilku scriptów jednocześnie: jeden hashtag można przypisać do różnych odpowiedzi w różnych scriptach agenta. Wystarczy odfiltrować połączenia po hashtagu „Sprzedaż” lub „Dosprzedaż” i uzyskać łączną liczbę.
Następnie konwersję liczy się ręcznie: liczbę sprzedaży dzieli się przez liczbę rozmów nastawionych na wynik i mnoży przez 100. Na przykład 50 sprzedaży na 1 000 połączeń to 50 / 1 000 × 100 = 5%.
- Raport finansowy — koszty platformy.
Metryki do obliczeń daje Oki-Toki: zgłoszenia, FCR, czas pracy, konwersję i inne wskaźniki. A koszty (wynagrodzenia, czynsz, telefonię, podatki i koszty administracyjne) zna dział finansowy AKC. Potem pozostaje już tylko zebrać dane i policzyć koszt unitu.
Unit economics pokazuje rzeczywisty koszt pracy contact center: kontaktu, rozwiązania albo zmiany agenta. Zacznij od jednego projektu: policz koszt unitu i sprawdź, gdzie znika zysk. A narzędzia Oki-Toki pomogą zoptymalizować potrzebne procesy.
Więcej o pracy centrów outsourcingowych przeczytasz w zestawieniu poniżej: