W outsourcingowym call center kilka projektów prawie zawsze działa równolegle. Linie przychodzące, dialer, czaty, zgłoszenia przez stronę, obsługa różnych klientów — wszystko to wymaga agentów, uwagi superwizora i kontroli.
Dopóki projektów jest niewiele, obciążenie da się jeszcze rozdzielać ręcznie. Ale gdy klientów przybywa, ręczne zarządzanie szybko staje się niewydolne. Jeden projekt prosi o wzmocnienie linii, drugi nie chce tracić swoich agentów, trzeci skarży się na kolejkę, czwarty czeka na realizację planu dialera.
Najczęściej konflikt pojawia się nie dlatego, że agentów w ogóle nie ma. Problem leży gdzie indziej: nie wiadomo, kto i na jakich zasadach otrzymuje zasoby. Jeśli decyzje zapadają „na bieżąco”, trudno je wyjaśnić klientowi, agentowi, a nawet wewnątrz zespołu.
Żeby tego uniknąć, trzeba z wyprzedzeniem ustawić zasady alokacji: które projekty są priorytetowe, kto może pracować na kilku kierunkach, gdzie potrzebne są zasoby rezerwowe, jak obsługiwać szczyty obciążenia i jakie wskaźniki analizować w raportach.
Podziel projekty według typu obciążenia
Nie da się obsługiwać wszystkich projektów tak samo. Różnią się logiką, tempem i wymaganiami.
W przypadku linii przychodzących ważne są kolejka, czas oczekiwania, utracone połączenia i SLA. Jeśli klient już dzwoni, zgłoszenia nie można po prostu odłożyć na później.
W przypadku dialera ważne są baza, liczba prób, tempo łączenia, harmonogram i wynik. Tutaj obciążenie można planować elastyczniej, ale bez limitów jedna kampania może zająć zbyt wielu agentów.
W obsłudze klienta ważne są czas odpowiedzi i jakość rozwiązania. Szczególnie jeśli zgłoszenia przychodzą nie tylko telefonicznie, ale też przez czaty, e-mail lub komunikatory.
W złożonych projektach — sprzedaży, medycynie, finansach, B2B, wsparciu technicznym — potrzebni są przeszkoleni agenci. Nie można tam kierować przypadkowej, dostępnej osoby bez szkolenia.
W zadaniach standardowych — przypomnieniach, potwierdzeniach, krótkich ankietach — część obciążenia można obsłużyć przez IVR, voicebota albo dialer.
Taki podział pomaga zrozumieć, gdzie potrzebny jest stały zespół, gdzie można wykorzystać zasoby rezerwowe, a gdzie lepiej zautomatyzować część pracy.
Ustal priorytety przed szczytami obciążenia
Priorytety najlepiej określić z wyprzedzeniem, a nie w momencie, gdy kolejka już urosła.
Na przykład wysoki priorytet można nadać liniom przychodzącym z rygorystycznym SLA, klientom VIP, zgłoszeniom awaryjnym lub projektom, gdzie utracone połączenie od razu wpływa na wynik sprawy.
Średni priorytet — zwykła obsługa, regularna sprzedaż, planowane kampanie wychodzące.
Niski priorytet — zadania, które można przesunąć: ponowne próby, dialer informacyjny, mniej pilne ankiety.
To nie oznacza, że jedne projekty są „ważne”, a inne „nieważne”. Po prostu w momencie przeciążenia system musi wiedzieć, co obsłużyć najpierw, a co można przełożyć.
Priorytety najlepiej zapisać nie tylko w regulaminie, ale też w ustawieniach: przez kolejki, grupy agentów, harmonogramy, reguły routingu i limity. Wtedy podział pracy w mniejszym stopniu zależy od ręcznych decyzji superwizora.
Nie przypisuj agentów tylko do jednego projektu
Dedykowany zespół jest wygodny: agenci znają projekt, klient czuje się pewniej, a jakość łatwiej kontrolować. Jeśli jednak agentów przypisze się tylko do jednego projektu, pojawiają się przestoje.
W jednym projekcie agenci czekają na połączenia, a w drugim w tym samym czasie rośnie kolejka. Agenci są, ale nie można ich wykorzystać.
Dlatego w outsourcingu często przydaje się uniwersalność agentów, ale nie w formule „wszyscy robią wszystko”. Lepiej podzielić agentów według grup kompetencji.
Główna grupa pracuje tylko na swoim projekcie. Rezerwowa może dołączać do kilku projektów. Doświadczeni agenci obsługują trudne zgłoszenia. Nowi pracują na prostych scriptach. Wybrani pracownicy mogą dołączać do czatów, emaili albo dialera.
Dla każdego projektu powinno być jasne: kto tworzy podstawowy skład, kto jest rezerwą, kogo można zaangażować w godzinach szczytu, a kogo nie można ustawiać bez szkolenia.
W Oki-Toki można to skonfigurować przez grupy użytkowników, kolejki, uprawnienia i script. A w raportach widać, gdzie agent faktycznie pracował, ile rozmawiał, ile czekał i ile czasu zajął post-processing.
Skonfiguruj kolejki i routing
Jeśli połączenia są rozdzielane ręcznie, system szybko staje się niestabilny. Dziś superwizor zauważył wzrost kolejki i dołączył ludzi. Jutro tego nie zauważył — projekt upada.
Kolejki i routing pomagają ograniczyć część ręcznej pracy. Połączenia przychodzące można kierować według projektu, języka, kompetencji agenta, priorytetu klienta i zasad kolejki.
Na przykład agent pracuje na projekcie A jako podstawowy, a na projekcie B jako rezerwa. Jeśli na projekcie B rośnie kolejka, można go tam podłączyć. Ale jeśli projekt A wychodzi poza SLA, agent wraca do głównego strumienia.
Dla dialera również potrzebne są zasady. Ważne jest ustalenie intensywności, harmonogramu, priorytetu baz i ponownych prób. W przeciwnym razie jedna kampania może zabrać agentów innym zadaniom.
Dla outsourcingu jest to kluczowe: jeden zasób obsługuje różnych klientów, a bez zasad szybko zaczynają się spory o to, komu poświęcono więcej uwagi.
Patrz na faktyczne obciążenie
Liczba agentów w projekcie nie jest najważniejszym wskaźnikiem. Liczy się to, co robili podczas zmiany.
Przypisanie agenta do projektu jeszcze nie pokazuje jego obciążenia. W praktyce przez część zmiany może obsługiwać inną kolejkę, długo pozostawać w post-processingu albo czekać na połączenie z powodu słabej bazy, telekomunikacji lub ustawień dialera.
Dlatego trzeba sprawdzać:
- ile czasu agent spędził na rozmowie;
- jak długo czekał na zgłoszenie;
- jak długo trwał post-processing;
- ile połączeń obsłużył agent;
- jaka część połączeń została utracona;
- gdzie rosła kolejka;
- które projekty stały bez ruchu.
Czasem klient prosi o dodanie agentów, a w raportach widać, że obecny zespół przez część zmiany po prostu czekał na połączenia. Wtedy problem może nie leżeć w ludziach, ale w bazie, telekomunikacji, harmonogramie lub ustawieniach dialera.
Bywa też odwrotnie: według grafiku agentów jest wystarczająca liczba, ale rozmowy są długie, post-processing zajmuje dużo czasu, a kolejka i tak rośnie. Wtedy trzeba zmienić normę obciążenia albo podłączyć rezerwę.
W Oki-Toki takie sytuacje można śledzić w raportach o połączeniach, użytkownikach, kolejkach i statusach. To pomaga podejmować decyzje na podstawie danych, a nie odczuć.
Ustal zasady z klientami
Część konfliktów wynika z rozbieżnych oczekiwań. Klient uważa, że zespół jest dedykowany, podczas gdy call center wykorzystuje agentów jako wspólny zasób. Albo odwrotnie: klient rozumie, że zespół jest wspólny, lecz oczekuje priorytetowej obsługi w każdej chwili.
Lepiej omówić to z wyprzedzeniem.
W ustaleniach warto zapisać nie tylko liczbę agentów, lecz także parametry pracy: godziny obsługi, SLA, docelowy czas reakcji, dopuszczalne piki, priorytet zgłoszeń oraz format raportowania.
Jeśli zespół jest dedykowany — trzeba wskazać, czy może dołączać do innych zadań. Jeśli zespół jest wspólny — wyjaśnić, według jakich zasad rozdzielane jest obciążenie.
Raporty pomagają tu bardziej niż ustne wyjaśnienia. Klient widzi, ile było połączeń, ile odebrano, ile utracono, jak długo trwało oczekiwanie, jakie były przyczyny zakończenia oraz jak pracował zespół.
Kiedy są liczby, rozmowa staje się spokojniejsza i bardziej konkretna.
Przygotuj się na szczytowe obciążenia
Obciążenia szczytowe zawsze będą występować: po wysyłce kampanii, reklamie, sezonowym wzroście, problemach technicznych albo nagłym napływie zgłoszeń. Ważne jest, aby z góry wiedzieć, co robić.
Potrzebne są progi dla kolejek i czasu oczekiwania. Na przykład po przekroczeniu limitu superwizor powinien wiedzieć, że projekt wymaga rezerwy.
Potrzebne są rezerwowe grupy agentów. Nie „ktoś pomoże”, lecz konkretne osoby, które są przeszkolone i mogą dołączyć.
Potrzebne są zasady dotyczące mniej pilnych zadań. Na przykład przy przeciążeniu linii przychodzących można zmniejszyć intensywność dialera albo przesunąć część zadań niepilnych.
Po szczycie obciążenia trzeba sprawdzić, co się wydarzyło: kiedy rozpoczął się wzrost, jak długo trwał, czy rezerwa wystarczyła, które projekty ucierpiały, co zmienić w harmonogramie albo ustawieniach. Bez takiej analizy ten sam problem będzie się powtarzał.
Jak pomaga Oki-Toki
W Oki-Toki można skonfigurować pracę kilku projektów tak, aby nie opierały się wyłącznie na zarządzaniu ręcznym.
Dla projektów przychodzących dostępne są kolejki, skrypty połączeń, grupy agentów, routing i raporty.
Do obdzwaniania dużej liczby numerów służy dialer, praca z bazami, próbami, harmonogramem oraz wynikami połączeń. Dzięki temu łatwiej kontrolować intensywność kampanii i nie przeciążać agentów.
Dla superwizora ważne są raporty i widżety: obciążenie w podziale na projekty, praca agentów, utracone połączenia, statusy, czas oczekiwania, post-processing.
Jeśli agenci są przełączani między projektami, ważne jest też monitorowanie jakości rozmów. Nagrania, ankiety, oceny i analityka mowy pomagają znajdować błędy i szkolić zespół.
Oki-Toki pomaga oceniać jakość nie na podstawie wrażeń, lecz faktów. Dla outsourcingu jest to szczególnie ważne: projektów jest wiele, klienci są różni, a zasoby zespołu trzeba rozdzielać ostrożnie.
Zostaw zgłoszenie na naszej stronie — omówimy zadania i podpowiemy, jak najlepiej to zorganizować.
Podsumowanie
Rozdzielanie obciążenia między projektami to nie tylko harmonogram agentów. To zasady, priorytety, kolejki, kompetencje, raporty i ustalenia z klientami.
Aby było mniej konfliktów, należy:
- podzielić projekty według typów obciążenia;
- ustalić priorytety;
- skonfigurować routing;
- przygotować rezerwę;
- monitorować rzeczywiste obciążenie;
- przedstawiać klientom czytelne raporty.
Wtedy łatwiej zobaczyć, gdzie brakuje agentów, gdzie problem leży w ustawieniach, gdzie spada jakość, a gdzie projekt po prostu trafił na szczyt obciążenia.
Kiedy decyzje opierają się na danych, sytuacji spornych jest mniej. Superwizor widzi bieżące obciążenie, kierownik rozumie podział zasobów, klient otrzymuje raportowanie, a zespół pracuje spokojniej i nie traci czasu na zbędne uzgodnienia.
